№9 (сентябрь, 2005) "Банковское дело"
Система управления знаниями в стратегии банка
В.Н. Черкашенко,
генеральный директор компании «Франклин&Грант. Финансы и аналитика», Москва
Н.А. Маршукова,
директор Сибирского банковского учебного центра, Новосибирск
Предлагаем вниманию читателей цикл статей о технологиях стратегического управления в банковском бизнесе. Первая публикация из этого цикла посвящена мало раскрытой в отечественной литературе проблеме стратегического менеджмента – выявлению скрытых знаний менеджмента, согласованию этих знаний для перевода их с индивидуального уровня на командный уровень, оценке динамической согласованности выделенных стратегических целей. Предлагаемый авторами подход позволяет оценивать плохо структурированные области стратегического менеджмента: управление персоналом и управление взаимоотношениями с клиентами. В следующих статьях цикла будут описаны методы сегментирования рынка и оценки конкуренции, методы оценки влияния на финансовый сектор макроэкономической динамики, а также технологии стратегического бюджетирования и оценки стратегических рисков.
Последнее десятилетие характеризовалось бурным развитием новых методов и технологий в менеджменте. Несмотря на столь благоприятный фон, большинство исследователей сходятся на том, что с приходом нового века в стратегическом менеджменте наступили «тяжелые дни». Так, представители академического сообщества все чаще пишут о необходимости новых подходов и идей, используемых для стратегического менеджмента. В унисон с ними практикующие менеджеры все чаще говорят о том, что методы, используемые для достижения долгосрочного и устойчивого лидерства, лежат далеко в стороне от традиционного стратегического управления, опирающегося на вертикальную (сверху вниз) модель управления, классический отраслевой анализ и формальные методы планирования. На наш взгляд, гораздо более существенным, чем солидарность между практикующими менеджерами и представителями академической науки в отношении стратегического менеджмента, является наличие «гэпа» между изысканиями исследователей и нуждами менеджеров.
Наличие разрыва между управленческой наукой и менеджментом – практикой стратегического управления – определяется двумя основными причинами. Во-первых, представители науки изучают фундаментальные и общие закономерности, в силу чего они всегда находятся «на переднем крае», далеко опережая менеджеров. Во-вторых, даже если ученые учитывают нужды практического менеджмента и разрабатывают те или иные решения, то скорость внедрения таких решений в практику менеджмента очень мала. Эти факты можно проиллюстрировать результатами, полученными в исследовании Renaissance Worldwide, проведенном среди 200 крупнейших компаний, и опубликованными в CFO Magazine. В данном исследовании было установлено следующее:
· около 50% компаний строят оценки эффективности своей деятельности и разрабатывают стратегии развития, основываясь только на финансовых показателях;
· распределение ресурсов компаний определяется отнюдь не стратегическими нуждами, и только 43% компаний имеют годовые бюджеты, определяемые стратегическими целями;
· менее 40% менеджеров среднего звена и менее 5% рядовых сотрудников имеют понимание о стратегических целях своей организации и способах их достижения;
· в среднем до 45% менеджеров вообще не думают о стратегическом менеджменте;
· 85% команд управленцев тратят на стратегический менеджмент менее часа своего времени в месяц.
Очевидно, что такая ситуация не только не способствует сокращению «разрыва» между научными разработками в теории стратегического управления и практикой применения этих разработок менеджментом, но и усугубляет указанный разрыв.
Имея опыт выполнения консалтинговых работ в области стратегического планирования и участвуя в процессе обучения сотрудников банковской сферы стратегическому менеджменту, мы можем утверждать, что ситуация в нашей стране с использованием методов стратегического управления ничем не лучше описанной выше. Многие банковские топ-менеджеры говорят о том, что у них просто нет времени заниматься проблемами стратегии банка из-за загруженности текущими делами. Все описанное не стоило бы упоминания, если бы не имело отношения к основным особенностям принятия управленческих решений, являющихся стратегическими. К этим особенностям, которые отличают стратегические решения от «текущих» решений менеджмента, относятся, прежде всего:
· нерегулярность;
· сложность;
· плохая структурированность;
· неопределенность, связанная с будущим.
Под нерегулярностью понимаются уникальность каждой из возникающих в стратегическом менеджменте проблем и неповторяемость элементов стратегических решений, формирующих стратегию. Эта особенность делает невозможным «программирование» стратегии как устойчивой процедуры планирования. Сложность предполагает большое количество элементарных решений проблем, составляющих стратегию. Рост сложности и новизна проблем порождают увеличение количества ошибок и требуемых для решения проблемы пробных шагов. Под плохой структурированностью стратегических проблем понимается неочевидность требуемых для решения проблемы способов. Более того, в силу сложности стратегических проблем, решение последних распадается на множество последовательных шагов. Большое количество таких шагов порождает проблему поиска оптимальной последовательности их совершения, что весьма непросто. И, наконец, существует еще и проблема принятия управленческих решений в ситуации низкой определенности как будущего, так и последствий принимаемых в будущем решений, которые сказываются на траектории бизнеса.
В таких условиях мало понимать наличие разрыва между научными изысканиями в области стратегического менеджмента и практикой стратегического управления в реальном бизнесе. Явно недостаточно и уповать на использование, пусть и новейших, научных разработок, не задаваясь вопросами о пределах их применимости и имеющихся недостатках. Такие условия – хорошая «питательная среда» для возникновения различных «мифов», некоторые из которых могут быть очень опасными для будущего любой компании. В частности, в практике менеджмента очень распространено заблуждение, что топ-менджмент знает все. Оно порождает другое заблуждение у подчиненных этого топ-менеджмента: «как сказал начальник, так и будет». Это утверждение служит иллюстрацией для одной из наиболее значимых, на наш взгляд, проблем стратегического управления, на которой мы и хотим сфокусировать внимание, – проблеме соответствия внутренних представлений менеджмента реалиям текущей экономической обстановки.
Решение данной проблемы распадается на две крайне важных задачи. Первая задача связана со способами диагностики качества соответствия внутренних моделей менеджмента окружающим реалиям и свойствам самого бизнеса. Вторая задача связана с необходимостью понимания путей коррекции несоответствия в случае его выявления. Ни та, ни другая задача не могут быть решены без использования специальных программных средств. Такие средства основаны на достижениях современной когнитивной психологии, knowledge management’а и математических методах.
Почему важно знать, что
в головах у вашего менеджмента и как туда заглянуть
Сложность и быстрота изменений современного мира делают задачу осмысленной реакции на них трудно выполнимой. В любой момент времени неожидаемые нами события могут поставить нас перед необходимостью ответить на вопросы: что делать дальше, чем руководствоваться и что предпринять в такой ситуации. Ответ на эти вопросы определяется типом информации, используемой нами для формирования своих решений. В свою очередь, тип данной информации зависит от нашего внутреннего отношения к возможности прогнозирования будущего и от качества используемых моделей прогноза. В случае если мы считаем мир причинно обусловленным, то можем воспользоваться для формирования реакции на новое событие во внешней среде моделью, получаемой из нашего (если мы готовы учиться на собственных ошибках) или, что лучше, чужого опыта (если мы умеем и хотим учиться на чужих ошибках). В противном случае – мы не считаем мир прогнозируемым, мы используем получаемую нами в виде события и его последствий информацию и реагируем непосредственно на нее.
Первый подход носит название knowledge based, второй называется поведенческим (behavior based), он является формой отрицания моделей мира как таковых. Следует отметить, что существуют явления и процессы, которые невозможно спрогнозировать, но, к счастью, они не превалируют в окружающей нас действительности. К тому же на вооружении современной науки имеются методы, позволяющие оценивать потенциальную прогнозируемость интересующих нас экономических явлений. Ввиду отсутствия конструктивности во втором подходе, его дальнейшее обсуждение проводиться не будет. Таким образом, наша задача – это попытка построения максимально полной и точной модели нашего мира и использование ее в дальнейшем как основы для стратегического планирования и формирования действий при реализации стратегии.
Какими же свойствами должна обладать такая модель, чтобы быть практически полезной для менеджмента банка, ее применяющего? Во-первых, она должна обладать адекватной решаемой задаче масштабируемостью. Менеджмент всегда должен помнить простую истину – избыток информации может быть не менее критичным для поиска решения, чем ее недостаток. Из этого утверждения вытекает важное следствие: модель должна содержать всю необходимую релевантную информацию. Во-вторых, модель должна обладать предсказующей силой; возможность оценить в уме или с использованием вспомогательных программных средств (что реалистичней) негативные последствия тех или иных наших действий позволяет нам избегать потенциально опасных для стратегии шагов. И, в-третьих, модель должна быть «синтетической» в том смысле, что она должна вбирать в себя знания всего менеджмента.
Рассмотрев требования к модели стратегии, определимся с тем «строительным материалом», из которого модель будет «собираться». При формировании стратегии таким материалом являются стратегические цели, возможности и вызовы, стоящие перед бизнесом банка и, конечно, те действия, которые позволяют полнее использовать имеющиеся у нас возможности и блокировать влияние стоящих перед бизнесом вызовов. Назовем все типы используемого «строительного материла» концептами. На рис. 1 показаны отношения, возникающие на перечисленном множестве концептов.
Все вышеизложенное пока не сильно отличается от широко известной на Западе парадигмы BSC, предложенной основателями этого метода Нортоном и Капланом. Эта похожесть будет сохраняться до того момента, как мы зададимся вопросом: откуда можно взять весь перечисленный «строительный материал» для создания стратегии? Ответ однозначен – только из голов менеджмента, участвующего в формировании стратегии. Вот почему так важно знать содержимое голов вашего менеджмента. Но использование «строительного материала» в головах сопряжено с необходимостью использования специальных инструментов для осуществления такой работы; ее простота без использования специальных средств иллюзорна и обманчива.
Процесс формирования стратегических концептов, из которых менеджмент соберет стратегическую карту наподобие той, что приведена на рис. 1 или в работах Нортона, Каплана и их последователей, сопряжен с рядом проблем. Во-первых, все стратегические концепты, формирующие стратегию банка, являясь продуктом размышлений владельцев банка и руководства, находятся в головах в виде «скрытого» знания и должны быть оттуда извлечены в максимально четкой форме. Однако, как известно, форма внутреннего представления знаний в виде ментальных моделей препятствует решению этой задачи; конструкции языка не способствуют четкой формализации целей по причине «размытости» языка по своей природе.
Во-вторых концепты, определяющие стратегическое развитие, являются продуктом размышлений владельцев банка и множества руководителей, принимающих участие в формировании стратегии, а это порождает проблему согласования множества концептов, выраженных разными способами. Иначе говоря, «размытость» словесных конструкций может приводить к необоснованному росту числа концептов за счет описания одних и тех же сущностей разными словами. Даже организации средней величины и средней сложности, к которым, безусловно, можно отнести практически любой банк нашей страны, характеризуются скорее разнообразием представления менеджмента о списке требуемых для стратегии концептов, чем единомыслием топ-менеджмента. Этот конфликт в выборе списка концептов, не будучи выявленным и оставаясь в виде «скрытого» знания, не может быть разрешен, а его «замалчивание» порождает лишь иллюзию его отсутствия или решения. Причем различие в списке требуемых для стратегии концептов у топ-менеджмента имеет не только внутреннюю (ментальную, языковую) природу. Широко известное свойство ограниченной рациональности принимаемых менеджментом решений порождает третью проблему; а именно: количество концептов при формировании стратегии должно быть ограничено, но, тем не менее, должно «покрывать» собой практически все аспекты функционирования банка. Иными словами, учитываемых при разработке стратегии концептов должно быть не много, но и не мало, а ровно столько, чтобы можно было ожидать от реализации стратегии роста эффективности деятельности.
Для построения из концептов стратегии банка нами разработана новая технология, основанная на специального вида опросах и методах обработки их результатов, учитывающих «размытость» языка. Технология состоит из трех шагов, схематически представленных на рис. 2.
На первом шаге извлекаются представления отдельных менеджеров о списке и типе всех концептов, используемых ими для конструирования стратегии. Реализация этого шага заканчивается формированием общего списка концептов, который практически всегда обладает избыточностью. Второй шаг предназначен для снижения размерности (состава) списка используемых концептов, для чего в технологии используются опросники, позволяющие менеджменту оценить при ответе на них близость концептов. И, наконец, на третьем шаге, получив ответы менеджмента на опросники в закрытой форме, проводится ранжирование концептов в выбранной метрике. Например, концепты могут быть распределены по двум группам: концепты, относительно которых мнение менеджмента консолидировано, и остальные концепты, по которым менеджмент ведет себя как известная троица из басни И. А. Крылова.
Всегда ли содержимое голов вашего менеджмента
может вас порадовать,
или Почему для стратегического менеджмента нужен специализированный инструмент?
Практический пример работы созданной технологии рассмотрен на рис. 3–5, где отображены стратегические матрицы, представляющие собой форму иллюстрации результатов консолидации мнений менеджмента по используемым для построения стратегии концептам. В матрице на рис. 3 приведены цели стратегического развития одного из российских банков. (Здесь и далее будем говорить о концептах, выделенных менеджментом банка, используя только номера концептов, так как для нашего анализа не важно и конкретное наполнение выявленных концептов.).
Как видно из этого рисунка, из 13 целей общего списка менеджментом в качестве целей развития принимаются только 8, а в отношении значимости для банка и трудности достижения остальных целей мнения менеджмента не согласованы. Таким образом, описываемое ранжирование свидетельствует о разном понимании менеджментом как значимости, так и трудности достижения стратегических целей, в силу чего, даже будучи включенными в стратегию, данные цели имеют мало шансов на достижение из-за уже упоминавшегося эффекта «лебедя, рака и щуки».
Критерием для принятия цели как консолидированного мнения менеджмента является значение радиуса размытости для каждой из тестируемых целей списка. На рис. 3 (правая часть) приведены значения радиуса размытости для каждой из целей, значения радиуса выше 0,75 говорят о полном рассогласовании мнений менеджмента. Из рисунка видно, что 5 из 13 целей имеют значения радиуса размытости выше порогового значения. Это означает, что невозможно указать положение такой цели в стратегической матрице (в качестве примера в левой части рисунка показана цель №2, которая с одинаковым основанием может быть помещена в любую из 16 ячеек матрицы). Такие размытые цели помечаются в левой части рисунка желтым цветом. После разделения целей на те, относительно которых менеджмент обладает «общим» пониманием, и на размытые цели, можно анализировать только первые, которые помечены на рисунке зеленым цветом.
На рис. 4 (а и б) представлены мнения менеджмента банка по поводу стоящих перед банком вызовов (рис. 4, а) и существующих у банка возможностей (рис. 4, б).
Из рисунка видно, что менеджмент банка гораздо более осведомлен о стоящих перед банком проблемах, чем о возможностях их решения. Об этом говорит количество концептов в первом и во втором случае. Если менеджмент банка выделил после второй стадии проведения опросов в части стоящих перед банком проблем 26 концептов, то возможностей их решения он смог выделить только 8. Процент концептов, относительно которого у менеджмента существует консолидированное мнение, и в том и другом случае приблизительно одинаков – только 50% концептов согласованно понимаются менеджментом как важные и трудные при реализации. Также обращает на себя внимание тот факт, что одна из основных целей использования описываемых стратегических матриц не решена – нельзя провести ранжирование концептов, так как они очень «кучно» расположены в матрице (особенно на рис. 4, а).
Использование результатов применения созданного нами подхода для оценки действий, направленных на усиление возможностей и на снижение влияния стоящих перед банком вызовов, показывает еще более удручающую картину. После второго этапа менеджментом сформировано достаточно большое количество концептов, описывающих необходимые действия для достижения указанных целей, – 25 действий. Однако согласованного мнения об эффективности этих действий в плане снижения влияния вызовов и усиления возможностей среди менеджмента так и не достигнуто (рис. 5 а и б).
Данный рисунок ярко иллюстрирует, что оценить действия, направленные на уменьшения степени влияния вызовов, менеджмент не может (только 2 из 25 действий характеризуются высокой степенью консолидации мнений менеджмента). Также видно, что не высока степень консолидации его мнений относительно эффективности действий для усиления возможностей. Однако последующий неформализованный опрос топ-менеджмента банка показал, что, по его мнению, он обладает необходимым командным знанием по поводу направления «главного удара» в ближайший год своей деятельности. Объективизация же скрытых знаний менеджмента показывает отсутствие согласованности в представлениях менеджмента, что не дает возможности говорить о наличии командных знаний в банке. Формированию командного знания способствуют методы выявления индивидуальных знаний менеджмента и технологий консолидации знаний для перевода их с индивидуального уровня на командный.
Таким образом, данная технология позволяет выявлять «строительные блоки» – концепты – для создания стратегии банка, и проводить их ранжирование, выделяя из всего множества концептов только те, которые характеризуются высокой степенью согласованности мнений менеджмента. Еще раз подчеркнем: только консолидация мнения менеджмента позволяет эффективно использовать тот или иной из концептов в качестве «стройматериала» стратегии.
Как за деревьями увидеть лес, или Что полезного еще может дать инструмент для заглядывания в головы менеджмента?
Допустим, что, поработав с менеджментом, вы наконец-то составили список концептов, формирующих стратегию развития банка. Причем этот список не демонстрирует так ярко растерянность менеджмента перед действительностью, как это иллюстрируется рисунками 3–5. Легко ли теперь «нарисовать» стратегическую карту, как это делается во множестве работ Нортона и Каплана? Наш ответ – нет.
В практическом плане для построения такой конструкции необходимо провести еще одну серию опросов менеджмента, чтобы заполнить квадратную таблицу, которая называется матрицей связности концептов. Нужно получить ответ на вопрос о причинных взаимосвязях между компонентами стратегии (стратегическими концептами) и их «силой». Существующая в представлении менеджмента связь между стратегическими концептами отображается в виде стрелки (ребра), соединяющей два узла (стратегические концепты). Стратегические концепты с соединяющими их связями составляют геометрическую конструкцию, называемую графом, которая является моделью нашей стратегии. Каждая связь в графе имеет направление: если изменение одной из целей вызывает изменение другой цели, то это изображается стрелкой, идущей от первого концепта (узла) ко второму. Каждая связь, помимо направления, обозначающего причинность, характеризуется еще и знаком связи. Знак отражает характер влияния одной цели на другую. Ребро графа, имеющее знак плюс, связывает два концепта, изменения в которых однонаправлены, т.е. уменьшение концепта-причины приводит к уменьшению в концепте-следствии, рост концепта-причины приводит к росту в концепте-следствии. Знак минус характеризует ребро, связывающее концепты с разнонаправленной динамикой. Если в процессе опроса можно приписать ребрам графа только направление и знаки влияний, то такой граф называется направленным знаковым графом. Если ребрам графа в процессе проведения опроса мы сможем приписать «веса», характеризующие силу влияния, то такой граф называется взвешенным. Под процедурой взвешивания понимается приписывание ребрам графа весов, лежащих в диапазоне от минус 1 и до 1, путем проведения аналогичного предыдущему опроса менеджмента, где вместо знака связи менеджеры оценивают ее вес.
Модифицированный таким образом стратегический граф за счет использования технологии когнитивных карт (или размытых когнитивных карт) позволяет оценивать возможную динамику, порождаемую стратегией, моделируемой графом. Такая модификация модели стратегии очень много дает для анализа возможных последствий исполнения стратегии. Проиллюстрируем сказанное на примере анализа когнитивной карты, построенной для разработки стратегии управления персоналом одного из банков
На рисунке все концепты подразделяются на два класса – экзогенные и эндогенные. К первому классу относятся концепты, в которые не входят никакие внешние связи, а ко второму – концепты, имеющие хотя бы одну внешнюю связь. Первые концепты обозначены зеленым цветом, а вторые – серым; часть этих концептов окрашена в розовый цвет. Это выходные переменные концепты, динамику которых мы будем отслеживать. Разбиение концептов на классы позволяет «проиграть» различные управленческие воздействия при разных начальных состояниях (уровне активности в эндогенных концептах), при различной динамике внешней среды (экзогенные концепты).
Рассмотрим результаты двух расчетов, описывающих различные варианты динамики стратегии управления людскими ресурсами данного банка (рис. 6, правая часть). В этих целях мы исследуем динамику стратегии при разном начальном состоянии эндогенных концептов («хорошему» их состоянию соответствует активность на уровне 0,8, а «плохому» – на уровне 0,2) и разной динамике экзогенных концептов («плохая» динамика – уменьшение активности всех трех экзогенных концептов, а «хорошая», соответственно, – рост).
Таким образом, представление стратегии банка в виде графа и предложенные методы анализа построенной модели позволяют решить основные проблемы формирования стратегии – генерацию списка стратегических концептов («строительного материала» для стратегии), согласование экспертных знаний менеджмента и взаимоувязку стратегических концептов друг с другом. А это, в свою очередь, дает возможность снять основные проблемы, возникающие при использовании системы сбалансированных показателей Нортона и Каплана, – выявление целей и построение причинных связей.
Описанная технология позволяет выявлять знания отдельных менеджеров относительно стратегического развития банка, агрегировать индивидуальные знания в командные (генерация списка целей развития, поддерживаемых всем менеджментом). С помощью данной технологии может решаться и более широкий круг задач стратегического планирования: оценка и согласование списка целей стратегического развития банка на полноту списка целей: оценка сравнительной эффективности динамики стратегического развития на основе сформированного списка стратегических целей и имитационного проигрывания различных вариантов стратегического развития; выбор из них наилучшего варианта. Использование данной технологии позволяет решить сразу несколько очень важных для разработки адекватной стратегии банка задач:
· выявление и оценка индивидуальных знаний менеджмента банка;
· агрегирование индивидуальных знаний, позволяющее превратить сумму индивидуальных знаний в командные;
· осмысленный выбор того варианта развития, который больше устраивает владельцев и менеджмент банка и может быть реализован менеджментом банка (имитационное моделирование различных сценариев).
Дело остается за малым – оценить при помощи объективных методов реалистичность реализации того или иного варианта развития, определяемую, в соответствии с SWOT-анализом. Но это уже тема другой статьи.
